(4) Effective school management

Зміст

Передумови впровадження автономії закладів освіти

Автономія закладів освіти у питаннях та відповідях

Автономія закладів освіти в практиці громад

Додатки

Передумови впровадження автономії закладів освіти

З 2015 по вересень 2017 р. децентралізація освіти асоціювалася із набуттям громадами нових повноважень в цій сфері. Проте, це лише початковий рівень. У вересні 2017 прийнято новий ЗУ «Про освіту», яким держава гарантувала академічну, організаційну, фінансову та кадрову автономію закладів освіти. Як наслідок, децентралізація освіти сьогодні може бути:


– часткова – передбачає набуття громадами прав засновника і реалізацію закладами освіти лише академічної, організаційної та кадрової автономій;
– повна – передбачає надання фінансової автономії закладам освіти.
Законодавство не дає прямих відповідей на питання як забезпечити ефективність реалізації різних видів автономії, а їх виникає чимало:
– Яка з автономій первинна?
– Чи кожен заклад освіти в громаді може бути автономним?
– Як забезпечити інституційну спроможність закладів освіти?
– Як оцінити ефективність автономії?
– Чи потрібні зміни в статутних документах для реалізації права закладу освіти на автономію?
– Які ризики надання фінансової автономії закладам освіти?
– Яка роль піклувальних рад в процесі реалізації закладами освіти права на автономію?

 

Актуальність питання автономних закладів освіти стала передумовою проведення ІІ регіонального форуму «Автономія і піклувальні ради: шлях до ефективного менеджменту». Захід організовано шведсько-українським проектом «Підтримка децентралізації в Україні» у партнерстві із Solidarity found при експертно-організаційній підтримці департаменту освіти і науки Хмельницької ОДА, Асоціації ОТГ та виконавчого комітету Коростишівської міської ради. За результатами роботи форуму експертами проекту розроблено методичні рекомендації для громад.

 

Автономія закладів освіти у питаннях та відповідях

Яка із автономій первинна? Поширеною є думка, що лише із набуттям фінансової незалежності заклад освіти є автономним, але це не так. Автономія закладу освіти базується на самостійному виконанні своїх основних, допоміжних та супутніх завдань. Основним завданням закладів освіти є надання освітніх послуг, а отже академічна автономія – первинна (дод. 1). Ієрархія видів автономії свідчить, що надання фінансової автономії закладам освіти матиме успіх лише за умови ефективної реалізації академічної, організаційної та кадрової автономій. Детальніше про види автономії та їх ієрархію в методичних рекомендаціях «Автономія як шлях до ефективного менеджменту школи» (с. 6-8 дод.1).
Чи кожен заклад освіти в громаді може бути автономним? Теоретично і технічно – так. Обсяг автономії визначається законодавством та установчими документами закладу освіти. Набуття закладами освіти академічної, організаційної та кадрової автономій не потребують додаткових рішень засновника. Щодо фінансової автономії, то її надання всім закладам освіти можливе, якщо в громаді сформовано їх ефективну мережу. В іншому випадку громада буде нездатна профінансувати витрати пов’язанні із наданням фінансової автономії. Ще одним викликом може стати кадрове забезпечення бухгалтерських служб цих закладів.
Як забезпечити інституційну спроможність закладів освіти при академічній автономії? Як зазначають автори методичних рекомендацій «Автономія як шлях до ефективного менеджменту школи» формування інституційної спроможності закладів освіти включає в себе ряд надважливих етапів (с.18 дод.1):
• формування “критичної маси” однодумців у педагогічних колективах;
• організація навчання колективів;
• залучення усіх стейкхолдерів освітнього процесу;
• створення умов для реалізації завдань освітнього процесу
Формування інституційної спроможності є четвертим елементом в алгоритмі впровадження академічної автономії закладів освіти (с.18. Як наслідок, для її забезпечення необхідно:
– сформувати спроможну мережу закладів освіти;
– привести у відповідність установчі документи закладів освіти;
– провести підбір керівників закладів освіти.
Детальніше про зміст академічної автономії, її складові та алгоритм впровадження скориставшись методичними рекомендаціями «Автономія як шлях до ефективного менеджменту школи» с.13-19 дод. 1. Для формування спроможної мережі закладів освіти скористайтеся рекомендаціями представленими в Автономія від А до Я та Практична гра Оптимізація шкільної мережі та експертна підтримка громад.

Як оцінити ефективність автономії закладів освтіи? Показники ефективності впровадження різних видів автономій представлені в таблиці.

Таблиця 1 – Показники ефективності впровадження різних видів автономій (с.13-33 дод.1)

ВИДИ АВТОНОМІЇ

ВИДИ АВТОНОМІЇ

ПОКАЗНИКИ ЕФЕКТИВНОСТІ

Академічна

– Якість знань, умінь, навичок здобувачів освіти.

– Професійний ріст педагогічних працівників.

– Суспільна оцінка діяльності закладу освіти.

– Відповідність випускника моделі, яка спроєктована в освітній програмі

Організаційна

– Рівень менеджменту шкільної адміністрації

Кадрова

– Рівень укомплектування закладу освіти.

– Рівень «плинності кадрів» або її відсутність.

– Динаміка професійного росту працівників закладу.

– Рівень успішності та результативності освітнього процесу у закладі освіти.

– Наявність або відсутність внутрішніх відкритих та “тліючих” конфліктів у закладі освіти.

Фінансова

– Виконання кошторису.

Законне залучення коштів на шкільні потреби.

– Залучення коштів за рахунок надання платних послуг.

– Дотримання вимог податкового законодавства.

– Виконання державних стандартів відповідного матеріально-технічного забезпечення.

Забезпечення додаткових послуг для учнів та вчителів (харчування, медичні послуги, охорона шкіл, безкоштовні підручники, підвищення кваліфікації вчителів).

Чи потрібні зміни в статутних документах для реалізації права закладу освіти на автономію? Надання закладам освіти автономії передбачає зміну їх діяльності, яка має бути зафіксована в статуті.

Які ризики надання фінансової автономії закладам освіти? Серед ризиків можна виділити наступні ( с. 27 дод.1, дод. 2):

  • Неготовність закладів та їх керівників до управління фінансами закладів
  • Зростання чисельності працівників бухгалтерських служб
  • Ймовірність послаблення фінансової дисципліни
  • Ймовірність зниження ефективності використання коштів
  • Низький кадровий потенціал (відсутність, небажання професійних бухгалтерів працювати у комунальних закладах освіти)

Яка роль піклувальних рад в процесі реалізації закладами освіти права на автономію? Правильно сформована діяльність піклувальних рад може дати новий поштовх для розвитку школи, зберігаючи при цьому її автономні повноваження. Ключова роль ради полягає в тому, щоб бути партнером закладу освіти в операційній і стратегічній діяльності і аж ніяк – його контролером.  Це підтверджують функції, які покликана реалізовувати піклувальна рада:

  • аналіз та оцінка діяльності закладу загальної середньої освіти і його керівника;
  • розробка пропозицій до стратегії та перспективного плану розвитку закладу загальної середньої освіти та аналіз стану їх виконання;
  • сприяння залученню додаткових джерел фінансування, що не заборонені законодавством;
  • право на звернення до центрального органу виконавчої влади із забезпечення якості освіти щодо проведення позапланового інституційного аудиту закладу освіти;
  • проведення моніторингу виконання кошторису закладу освіти і внесення відповідних рекомендацій та пропозицій, що є обов’язковими для розгляду керівником закладу загальної середньої освіти;
  • внесення засновнику закладу освіти подання про заохочення керівника закладу освіти або притягнення його до дисциплінарної відповідальності з підстав, визначених законом;
  • здійснення інших повноважень, що визначені установчими документами закладу освіти.

Особливості створення та функціонування піклувальних рад представлено в розділі 7  методичних рекомендацій «Автономія як шлях до ефективного менеджменту школи» (с 34 – 41 дод. 1.).

Автономія закладів освіти в практиці громад

Ідея надання автономії школам не нова. Перші спроби її реалізації були у 2011 році. Незважаючи на її підтримку і популярність адміністрацією шкіл у багатьох містах України, перейти від теорії до практики  змогли лише декілька столичних шкіл.

Головною причиною ідеї автономізації була неспроможність старої системи забезпечити ефективне функціонування шкіл та надання ними якісних освітніх послуг. До створення громад їх фінансування здійснювалося районним (міським) органом управління освітою. Ними приймалися рішення щодо прийняття та звільнення з роботи вчителів, нарахування заробітної плати, визначення обсягів фінансування шкіл. Часто цей процес був непрозорим. В той же час самі школи були не зацікавлені в ефективному та економному використанню коштів бо в підсумку вони не мали права використовувати зекономлені кошти на інші потреби.

Балтська територіальна громада Одеської області. Громада налічує 34 населених пункти з яких у 23-ох функціонує 41освітній заклад, які отримали повну автономію. Варто зазначити, що ще в квітні 2016 року три міські школи громади отримали фінансову автономію. Особливістю практики громади є те, що для фінансового обслуговування закладів освіти було створено комунальну установу «Центр обслуговування  освітніх установ та закладів освіти» (КУ ЦООУЗО). Особливості практики Балтської громади щодо надання закладам освіти фінансової автономії та забезпечення їх фінансового обслуговування представленні в базі даних кращих практик управляння освітою в громадах (дод.2, 3).

Овруцька територіальна громада Житомирської області.  Овруцька міська опорна школа набула автономії у 2017 році. Ініціатива надання статусу автономного навчального закладу належала начальнику фінансового управління Овруцької РДА, напередодні створення територіальної громади. Причина – проект ЗУ «Про освіту». Можливість використовувати зекономлені ресурси на власні потреби, оперативно реагувати на всі виклики  це  ті фактори що вплинули на рішення директора підтримати ідею надання школі статусу «автономний навчальний заклад». Як зазначає директор закладу освіти – коло його обов’язків розширилося, адже він відповідальний як за навчально – виховний процес, так і за питання господарського характеру. Саме тому, йому потрібний кваліфікований заступник з господарської роботи, також директором була введена посада юрист-консульта. Особливості реалізації практики та приклади нормативно-правових документів що з нею пов’язані представлено в дод.4.

Коростишівська територіальна громада Житомирської області. Особливістю практики громади є те, що ініціатива отримання фінансової автономії Коростишівським НВК. «ЗОШ І-ІІ ступенів ліцей інформаційних технологій» ім. Л.Х. Дарбіняна належала керівництву закладом освіти. Директорка школи, після обговорення з колективом закладу питання фінансової автономії, зверталася до засновника з клопотанням про надання закладу фінансової автономії. Керівництво закладу прагнуло отримати право на самостійне розв’язання питань внутрішнього значення. Коростишівською громадою надано автономію усім закладам освіти. Ознайомитися із практикою громади можна у додатку 5.

Додатки

Додаток 1 Автономія як шлях до ефективного менеджменту школи. Методичні рекомендації. / Сеїтосманов А., Фасоля О., Мархлєвскі В. — К., 2019. — 47 с. Blok.pdf (sklinternational.org.ua)

Додаток 2 Створення КУ «Центр обслуговування освітніх установ та закладів освіти» Балтської міської ради База данних кращих практик управління освітою в громадах  

Додаток 3  Автономізація шкіл Балтської ОТГ як один із інструментів підвищення якості надання освітніх послуг База данних кращих практик управління освітою в громадах

Додаток 4. Автономія навчально закладу: практика Овруцької ЗОШ І-ІІІ ступенів №1

Додаток 5. Надання фінансової автономії закладу освіти. Досвід Коростишівської ОТГ

Додаток 6. Відеоматеріали з ІІ Регіонального Форуму, що відбувся в Коростишівській громаді Житомирської області, 2019 р.:

Facebook Live | Facebook

Facebook Live | Facebook

Watch | Facebook

Watch | Facebook

https://www.facebook.com/watch/?v=494475858016337

Facebook Live | Facebook

https://www.facebook.com/watch/live/?v=383496169251930&ref=watch_permalink

Зміст

Хто і як формує механізм взаємодії учасників освітнього процесу

Взаємодія учасників освітнього процесу у вирішені стратегічних питань

Додатки

Хто і як формує механізм взаємодії учасників освітнього процесу

1. Хто є учасниками освітнього процесу?


Згідно ст. 19 ЗУ «Про повну загальну середню освіту» в закладі освіти учасниками освітнього процесу є:


– учні;
– педагогічні працівники;
– інші працівники закладу освіти;
– батьки учнів;
– асистенти дітей (у разі їх допуску відповідно до вимог частини сьомої статті 26 ЗУ «Про повну загальну середню освіту»).

Взаємодія суб’єктів освітнього процесу відбувається як всередині самих груп (наприклад вчитель-вчитель, батьки-батьки), так і між групами (вчитель – учень – батьки – керівник закладу освіти – засновник). Опосередкованими учасниками освітнього процесу є засновники, уповноважені ними органи. Розглядаючи коло учасників освітнього процесу через призму принципу «освіта впродовж життя» можна виділити такі його групи:


– учасники освітнього процесу в закладах освіти (учні, педагогічні працівники, інші працівники закладу освіти, батьки учнів, асистенти дітей);
– засновник, орган управління освітою;
– мешканці громади;
– фізичні особи, які провадять освітню діяльність.

2. Коли і ким формується механізм взаємодії між учасниками освітнього процесу?

Всі вище зазначені групи взаємодіють під час освітнього процесу на різних рівнях. Таким чином формування механізму взаємодії учасників освітнього процесу відбувається з моменту створення громади аж до інституціоналізації даного процесу. Це відображається в практиці громад:

A. Створення ради директорів – досвід Овруцької територіальної громади Житомирської області.

Створення ради директорів в Овруцькій міській ТГ було ініційовано одним з директорів шкіл. Рада директорів є дорадчим органом і передбачає співпрацю керівників навчальних закладів, голови громади, відділу освіти, сприяє розбудові громадянського суспільства та підняття ролі громадської діяльності. Із особливостями практики можна ознайомитися скориставшись Базою даних кращих практик управління освітою в громаді (дод. 1).

B. Комунікація учасників навчального процесу, як інструмент процесу підвищення якості освітніх послуг: досвід Білозірської ТГ.

Одним із ключових завдань Білозірської опорної школи є пошук та впровадження різних інструментів для підвищення якості освітніх послуг. Участь в експериментальних освітніх програмах є одним із таких інструментів. Ефективність його застосування залежить від готовності до змін та співпраці учасників навчального процесу, а також підтримки органом управління освітою громади та місцевою владою.
Якісна співпраця усіх учасників освітнього процесу забезпечила досягнення таких результатів:

a. Всі батьки першокласників, у 2017-2018 та 2018-2019 навчальних роках (перший рік впровадження практики), прийняли рішення про навчання дітей за експериментальною освітньою програмою. Це 40 дітей у 2017-2018 та 54 дитини у 2018-2019 н. рр.
b. 33210 грн. за рішенням сільської ради виділено з місцевого бюджету для підтримки батьків та впровадження експерименту.
c. встановлено 15% надбавки для вчителів початкових класів, які задіяні в процесі впровадження експерименту.
d. Створено ефективне комунікаційне середовище між батьками та вчителями, набула подальшого розвитку співпраця органу місцевого самоврядування та освітян в процесі надання якісних освітніх послуг.

Із алгоритмом реалізації практики можна ознайомитися скориставшись базою даних кращих практик управління освітою в громадах (дод.2)

C. Від теорії до практики партнерства: Досвід Пирятинської ТГ.

Серпневі конференції педагогічних працівників традиційно проводяться як на національному рівні, так і на регіональному. З 2016 року серпневі конференції проводяться на рівні об’єднаних територіальних громад, які прийняли в своє управління навчальні заклади. Така ситуація не тільки ставить додаткове завдання перед ТГ, вона насамперед відкриває перед ними нові можливості. Прагнення сформувати нову культуру відносин, поглиблювати практику партнерства та залучення батьків та дітей до процесів управління в громаді, розподіл з ними відповідальності, а отже і підвищення їх зацікавленості у досягнутих результатах – це ті фактори, що стали передумовою впровадження практики та сформували її актуальність для громади.

Якісна співпраця усіх учасників освітнього процесу забезпечила досягнення таких результатів:

a. Розроблено три моделі ефективної комунікації, які рекомендовано до впровадження в навчальних закладах
b. За результатами роботи тематичної платформи «Нова українська школа» вперше за участі батьків, учнів та представників ОМС підготовлено рекомендації для врахування при плануванні роботи навчальних закладів на новий навчальний рік (рекомендації передано школам»
c. Налагоджено комунікацію між адміністраціями шкіл та батьківською спільнотою та адміністрацією шкіл, зокрема ними залучено батьків до обговорення питань організації харчування, за ініціативи батьків проведено анкетування.
d. Створено передумови для розвитку співпраці між батьками, учнями та вчителями
e. Підвищено рівень мотивації вчителів до самоосвіти та зміни традиційного формату комунікації з батьками такого як «батьківські збори»
f. Проведено інтерв’ю, що сприяло обізнаності мешканців громади із особливостями реформи освіти.
g. Журналістами ініційовано публікація 1 статті за результатами проведення серпневої педагогічної конференції.

Із алгоритмом реалізації практики можна ознайомитися скориставшись Базою данних кращих практик управління освітою в громаді.


D. Практика впровадження партисипативного підходу при заснуванні центру позашкільної освіти в Вербківській територіальній громаді.


Позашкільна освіта є невід’ємною складовою безперервної системи освіти. Право на її здобуття гарантується законом. В результаті створення Вербківської сільської ТГ в районі було прийнято рішення про перенесення центру позашкільної освіти із Вербківської сільської ради в місто. Таке рішення створило нові можливості для громади підвищити доступність та якість позашкільних освітніх послуг, оскільки слабким місцем в роботі районного центру позашкільних освітніх послуг було те, що він охоплював лише один напрямок – художньо – естетичний, а головним недоліком – робота закладу не поширювалася на віддалені населені пункти.
Розгляд питання про створення центру позашкільної освіти в громаді було ініційовано головою громади, оскільки відділ освіти на той момент перебував в процесі формування. За результатами обговорення перспектив розвитку позашкільної освіти головою громади і директором Вербківської ЗОШ, запропоновано створити робочу групу. Заходи реалізовані в процесі створення центру позашкільної освіти сформували алгоритм практики впровадження партисипативного підходу при заснуванні центру позашкільної освіти і вже в перший рік роботи центру дозволили досягнути таких результатів:


a. Створено центр позашкільної освіти, що забезпечує 100 % доступ до позашкілля для всіх дітей громади.
b. на 50 % збільшилася кількість дітей охоплених позашкільною освітою
c. відкрито три нових напрямки роботи центру позашкільної освіти, що визначені за результатами анкетування думки мешканців громади
d. проведено анонімне анкетування понад 50 % мешканців громад для визначення напрямків роботи центру позашкільної освіти
e. проведено дошкільну підготовку 200 дітей на базі ЦПО
f. за період роботи центру підготовлено 30 переможців заходів обласного та всеукраїнського рівнів
g. створено 13 робочих місць.


Із алгоритмом реалізації практики можна ознайомитися скориставшись Базою даних кращих практик управління освітою в громаді (додаток 4).


E. Співпраця як основа механізму формування якості освітніх послуг в дошкільних навчальних закладах Балтської ТГ.


Всі учасники навчально – виховного процесу знають, що від якості освіти в дошкільних навчальних закладах значною мірою залежить успішність учнів в початкових класах. Саме тому, розробка дієвого механізму формування якісних освітніх послуг у ДНЗ є одним із головних завдань органів управління освітою. Досвід Балтської міської ТГ свідчить, що основою такого механізму має стати злагоджена взаємодія органу управління освітою, органу місцевого самоврядування та дошкільного навчального закладу.
Якісна співпраця усіх учасників освітнього процесу забезпечила досягнення таких результатів:


a. У 50 % ДНЗ впроваджено в діяльність ДНЗ Балтської ТГ кваліметричну модель оцінювання рівня розвитку дітей старшого дошкільного віку, що робить можливим індивідуальний підхід до розвитку необхідних для конкретної дитини вмінь та навичок. В інших закладах проводиться вивчення методики та підготовка до її впровадження;
b. Організовано в ДНЗ громади гурткову роботу «англійська мова для дітей дошкільного віку», до гурткової роботи залучено 100 % цільової аудиторії. Це дозволяє батькам не витрачати кошти на репетиторів та максимально раціонально використовувати свій час.
c. Виділено 2 ставки гурткової роботи для вивчення англійської мови у ДНЗ;
d. Розроблено цикл заходів щодо формування культурно – гігієнічних навичок у дітей, зокрема порожнини рота.
e. Впроваджено заходи з посилення пропаганди читання та розвитку інтересу до книг: організоване відвідування бібліотек за якими закріплені ДНЗ; залучено до співпраці батьків
f. У 2016 році проведено перші культурно – спортивні заходи «Малі олімпійські ігри» та «Перлинки рідного краю», а також заплановано їх проведення у 2017 році.

Із алгоритмом реалізації практики можна ознайомитися скориставшись Базою даних кращих практик управління освітою в громаді (додаток 5).

.

Взаємодія учасників освітнього процесу у вирішені стратегічних питань

Першочерговими завданнями стратегічного характеру в сфері освіти для громад стають: формування спроможної освітньої мережі, професійний розвиток педагогічних та управлінських кадрів закладів освіти, визначення стратегічних напрямів розвитку освіти в громаді, забезпечення рівного доступу до освітніх послуг для кожного мешканця громади впродовж життя. Реалізація всіх цих завдань можливе лише за умови якісної співпраці учасників освітнього процесу і це підтверджують практики громад представлених в Базі даних кращих практик управління освітою в громаді (http://wiki.sklinternational.org.ua).
Так, впровадження партисипативного підходу в практику управління відділом соціально-гуманітарної політики Воле-Баранецької сільської ради вважається невід’ємною умовою ефективного менеджменту освіти в громаді. Це досить складний процес, оскільки практика попередніх років виробила в населення певну апатію і зневіру в можливості бути почутими представниками органів влади. В багатьох випадках проведення опитувань, обговорень зборів сприймається ними як формальність. Зміна свідомості та зростання активності мешканців громади в процесах управління освітою як на рівні шкіл, так і на рівні всієї громади є довготривалим процесом.
З цією метою керівником відділу соціально-гуманітарної політики громади підтримуються ініціативи та вживаються заходи щодо поширення практики використання інформаційно – комунікаційних технологій для співпраці з вчителями, батьками та учнями шкіл громади. Позитивний досвід такої роботи в окремо взятих школах також був використаний в громаді для вирішення стратегічних завдань управління освітою – розробці стратегії розвитку освіти. Реалізований в громаді практика представлена в Базі даних кращих практик управління освітою в громаді (http://wiki.sklinternational.org.ua). Він дозволив досягнути таких результатів:


1. Розроблено шість видів анкет із використанням Google-форм в Воле-Баранецькій ТГ
2. Поширено практику використання Google-форм для визначення думки зацікавлених сторін в процесі розробки стратегії розвитку освіти в двох громадах Хмельницької та Тернопільської областей.
3. Проведено анонімне анкетування трьох основних груп: 105-и батьків, 62-ох вчителів 110-ох дітей.
4. Погоджено поширення практики анкетування за допомогою Google-форм в усіх ЗОШ Воле-Баранецької громади для ідентифікації потреб учнів в позашкільній освіти.


Значення співпраці учасників освітнього процесу підтверджує практика Біляївської територіальної громади Одеської області. Так, з метою формування ефективної системи забезпечення освітніми послугами населення Біляївської ОТГ; забезпечення рівного доступу до здобуття якісної освіти; належного фінансування закладів освіти усіх типів; здійснення заходів щодо соціального захисту учасників навчально-виховного процесу, управлінням освіти Біляївської міської ради до розробки Програми було залучено адміністрацію та педагогічні колективи громади. Алгоритм реалізації практики представлено в базі даних кращих практик управління освітою в громаді (http://wiki.sklinternational.org.ua) (дод. 6). Його реалізація Біляївською територіальною громадою сприяла досягненню таких результатів:


1. Затверджено Програму «Освіта Біляївської об’єднаної територіальної громади» на 2017 – 2020 рр.
2. Визначено обсяги фінансування на 2017 – 2018 рр.
3. Передбачено фінансову та організаційну підтримку у 2017 році регіонального семінару щодо навчання, виховання, розвитку дітей з особливими потребами.
4. Підвищено якість знань з англійської мови шляхом організації літніх таборів та залучення волонтерів – носіїв мови до співпраці. Мовні табори будуть організовано у всіх чотирьох школах Біляївської ТГ.
5. Визначено потреби мешканців громади у дошкільній освіті.
6. Збільшено охоплення дітей позашкільною освітою до 70%;
7. Розроблено заходи для повного забезпечення педагогічними кадрами закладів і установ освіти, стовідсоткове охоплення дітей старшого дошкільного віку дошкільною освітою, стовідсоткове охоплення всеобучем дітей шкільного віку;
8. Забезпечено стовідсоткове підвезення учнів до шкіл сільської місцевості, які знаходяться за межами пішохідної доступності;
9. Започатковано практику залучення адміністрації та педагогів навчальних закладів до процесів управління освітою в ТГ.


Методика стратегічного планування, роль учасників освітнього процесу розкрито в пораднику «Стратегія розвитку освіти в громаді» (дод. 7) та в розділі «Стратегія розвитку освіти територіальних громад» цього ресурсу.
Стратегічним питанням для громад реалізація якого неможлива без якісної комунікації та співпраці учасників освітнього процесу є формування спроможної освітньої мережі. Відповіді на питання – «Як забезпечити прийняття непопулярних управлінських рішень та заручитися підтримкою учасників освітнього процесу» можна – знайти в розділі цього ресурсу «Оптимізація від А до Я», скориставшись Базою даних кращих практик управління освітою громад та посібником Нова школа в нових громадах (дод. 8).

 

Додатки

Додаток 1 Рада директорів Овруцької ОТГ База даних кращих практик управління освітою в громаді.
Додаток 2 Комунікація учасників навчального процесу, як інструмент процесу підвищення якості освітніх послуг: досвід Білозірської ОТГ База даних кращих практик управління освітою в громаді.
Додаток 3 Від теорії до практики партнерства: досвід Пирятинської ОТГ База даних кращих практик управління освітою в громаді.
Додаток 4 Практика впровадження партисипативного підходу при заснуванні центру позашкільної освіти в Вербківській об’єднаній територіальній громаді База даних кращих практик управління освітою в громаді.
Додаток 5 Співпраця як основа механізму формування якості освітніх послуг в дошкільних навчальних закладах Балтської ОТГ База даних кращих практик управління освітою в громаді.
Додаток 6 Від операційних рішень до стратегічних планів: практика розробки стратегії розвитку освіти Воле – Баранецької ОТГ Від операційних рішень до стратегічних планів: практика розробки стратегії розвитку освіти Воле – Баранецької ОТГ – Управління освітою в громадах.
Додаток 7 Стратегія розвитку освіти в громаді : практичний порадник.
Додаток 8 Нова школа у нових громадах : посібник з ефективного управління освітою в об’єднаних територіальних громадах.

 

Зміст

Виборність керівника закладу освіти – нові можливості для громад

Розробка положення про конкурс на заміщення вакантних посад керівників закладів загальної середньої освіти відповідно до вимог Закон України «Про повну загальну середню освіту». Досвід Солонянської територіальної громади Дніпропетровської області

Додатки

Виборність керівника закладу освіти – нові можливості для громад

Призначення керівника (ів) закладу (ів) освіти за результатами конкурсного відбору та залучення до цього процесу представників педагогічної та батьківської громадськості сприяє впровадженню демократичних процедур, формуванню нової культури співпраці та довіри як на рівні закладу освіти, так і на рівні громади. Як наслідок, призначення керівників закладів освіти за результатами конкурсного набувало свого поширення серед громад з 2015 року. Використання процедури виборів, як інструменту демократії, при визначені кандидатури на посаду (и) керівника (ів) закладу (ів) освіти дозволило:

1. В Новоукраїнській територіальній громаді Кіровоградської області:

a. Підвищити рівень довіри батьків до закладу освіти щодо забезпечення належної якості та умов навчання, що сприяло збільшенню контингенту учнів на 30 осіб.
b. Впровадити нові підходи у роботі з педагогічним колективом, що сприяло розкриттю творчого потенціалу вчителів. Зокрема педагогічним колективом розроблено проект з облаштування майданчика для відпочинку з метою участі у конкурсі «Влада і громада разом». Як наслідок отримано фінансування у розмірі 50 тис.грн з місцевого бюджету.
c. Впровадити нові практики співпраці з учасниками освітнього процесу. Проведено тренінги для представників батьківського комітету, педагогів, учнів з метою обговорення та удосконалення стратегії розвитку школи із залученням психолога відділу освіти.

2. У Веселівській територіальній громаді Запорізької області:


a. Відновити позитивний мікроклімат в педагогічних колективах
b. В навчальних закладах, де керівники призначені за результатами конкурсного відбору налагоджено співпрацю між батьками та педагогічним колективом, забезпечено прозорість та підзвітність використання коштів.
c. Припинилися скарги батьків та педагогічних колективів на дії керівників навчальних закладів.


3. В Преображенській територіальній громаді Запоріжської області:

a. Покращити якість харчування учнів. Директором ініційовано організацію харчування за процедурою аутсорсингу.
b. Налагодити позитивний мікроклімат в колективі, підвищено імідж школи
c. Забезпечено проведення діагностування педпрацівників з метою удосконалення внутрішкільної структури методичної роботи.

4. У Дунаєвецькій територіальній громаді Хмельницької області:


a. Вперше провести публічне обговорення стратегій розвитку закладів освіти.


5. В Пирятинській територіальній громаді Полтавської області:


a. Розробити механізм, що дозволяв залучити широке коло батьків та педагогів до процесу виборів, врахувати їх точку зору під час голосування.
b. Налагодити позитивний мікроклімат в колективі
c. Створити передумови для нового формату співпраці адміністрації закладу з батьками.

6. Іванівська територіальна громада Чернігівської області:


a. Закласти основи зміни свідомості учасників освітнього процесу щодо їх ролі та відповідальності в процесі управління закладом освіти.


Алгоритм реалізації практик представлено в Базі даних кращих практик управління освітою в територіальній громаді (дод.1). Ідеї, які в них реалізовано можуть бути використані в практиці громад незалежно від змін законодавства.
Прийняття Закону України «Про повну загальну середню освіту» внесло зміни до порядку формування конкурсної комісії (табл.1)

Таблиця 1 Структура конкурсної комісії

п/п

Структура конкурсної комісії до прийняття ЗУ «Про повну загальну середню освіту»

№ п/п

Структура конкурсної комісії після прийняття ЗУ «Про повну загальну середню освіту»

1

представники засновника (засновників)

1

представники засновника (посадові особи органу державної влади чи депутати відповідного представницького органу місцевого самоврядування (не більше однієї особи від однієї фракції чи групи)

2

представники трудового колективу

2

представники відповідної місцевої державної адміністрації чи територіального органу центрального органу виконавчої влади із забезпечення якості освіти (державні службовці)

3

представники громадського об’єднання батьків учнів (вихованців) закладу загальної середньої освіти

3

представники інститутів громадянського суспільства (громадських об’єднань керівників закладів освіти, професійних об’єднань педагогічних працівників, районної (міської) профспілкової організації та інших громадських формувань, а також експертів, фахівців у сфері загальної середньої освіти тощо).

4

представники громадського об’єднання керівників закладів загальної середньої освіти відповідної адміністративно-територіальної одиниці

5

До участі у роботі комісії з правом дорадчого голосу можуть залучатися представники громадських об’єднань та експерти у сфері загальної середньої освіти.

Як до зміни законодавства, так і після склад конкурсної комісії формується з рівною кількістю представників кожної із сторін. Представники об’єднання керівників закладів загальної середньої освіти, батьківської громадськості та трудового колективу представляли різні групи. В ЗУ «Про повну загальну середню освіту» ці групи об’єднані в одну, що в цілому зменшує їх представництво в складі конкурсної комісії. Такі зміни по різному оцінюються як експертами в сфері освіти, так і експертами-практиками територіальних громад.
Значення демократичних процедур при виборі керівника закладу освіти важко переоцінити, особливо в умовах надання автономії школам, адже саме від управлінських якостей керівника залежить ефективність роботи закладу освіти, його здатність повноцінно впровадити академічну, кадрову, організаційну та фінансову автономії. Особливості реалізації автономії закладом освіти, обсяги завдань, що постають перед його керівником – розкрито в методичних рекомендаціях «Автономія як шлях до ефективного менеджменту школи» (дод.2).

Розробка положення про конкурс на заміщення вакантних посад керівників закладів загальної середньої освіти відповідно до вимог ЗУ «Про повну загальну середню освіту». Досвід Солонянської територіальної громади Дніпропетровської області

В 2016 році в Солонянській ТГ було розроблене перше Положення про проведення конкурсного відбору на заміщення вакантних посад керівників закладів загальної середньої освіти (далі Положення про конкурс). В зв’язку із прийняттям ЗУ «Про повну загальну середню освіту» в процедурі проведення конкурсного відбору відбулися суттєві зміни, що вимагало внесення змін та затвердження нової редакції Положення про проведення конкурсного відбору на заміщення вакантних посад керівників закладів загальної середньої освіти. З цією метою були реалізовані такі кроки:


1. Проведено аналіз змін законодавства та оцінка відповідності затвердженого в громаді Положення про конкур вимогам нового Закон України «Про повну загальну середню освіту».
2. Розроблено зміни до Положення про конкурс. Згідно результатів аналізу законодавства визначено, що суттєвих змін зазнає порядок формування конкурсної комісії. Також прийнято рішення удосконалити процедуру оцінки кандидатів на відповідних етапах конкурсного відбору.
3. На чергову сесію селищної ради подано на розгляд проект рішення «Про затвердження Положення про проведення конкурсного відбору на заміщення вакантних посад керівників закладів загальної середньої освіти Солонянської селищної ради» (дод. 3).


На думку начальниці відділу освіти Солонянської ТГ підхід до формування конкурсної комісії в новому Законі України «Про повну загальну середню освіту» має переваги. Як показує практика громади, в закладах освіти є високі ризики формального підходу до визначення представників, від педагогічного та батьківського колективу, яких рекомендовано включити до складу конкурсної комісії, особливо коли час проведення конкурсу припадає на літній період.
В новому положенні про конкурс в Солонянській ТГ до складу конкурсної комісії включені: представники засновника; представники від депутатської комісії селищної ради з питань соціального захисту населення, освіти, культури та спорту, охорони здоровя, представники від управління державної служби якості освіти у Дніпропетровській області, представник від первинної профспілкової організації закладу загальної середньої освіти, на посаду керівника якого оголошено конкурс, представники громадських об’єднань керівників закладів загальної середньої освіти Солонянської ТГ. Щодо останнього, то в громаді проводиться робота над легалізацією громадського об’єднання керівників закладів освіти, що передбачає реєстрацію громадського об’єднання в органах юстиції.
Особливої уваги заслуговує процедура оцінки кандидатів розроблена в Солонянській ТГ (дод. 4). Звернемо увагу на ключові аспекти. Конкурсний відбір переможця конкурсу здійснюється за результатами:


– перевірки знань законодавства у сфері загальної середньої освіти, зокрема Закону України «Про освіту», Закону України «Про повну загальну середню освіту» та інших нормативно-правових актів у сфері загальної середньої освіти;
– перевірки професійних компетентностей шляхом письмового вирішення ситуаційного завдання;
– публічної та відкритої презентації державною мовою перспективного плану розвитку закладу загальної середньої освіти (на 2 роки – для осіб, які раніше не обіймали посаду керівника закладу освіти та на 6 років – для осіб, які раніше обіймали посаду керівника закладу освіти).


Перевірка знань законодавства проводиться шляхом тестування, що триває не більше 60 хвилин у присутності членів комісії в кількості не менше двох третин від її затвердженого складу. Після складання тестування на знання законодавства кандидат підписує та проставляє дату вирішення тестових завдань. Оцінювання за такими критеріями:


– один бал за правильну відповідь;
– нуль балів за неправильну відповідь.


Максимальна кількість балів, які може отримати кандидат за підсумками тестування, становить 30. Результати фіксуються у протоколі. Кандидати, які за результатами тестування набрали 15 і менше балів, не допускаються до вирішення ситуаційного завдання та презентації перспективного плану розвитку закладу загальної середньої освіти, про що й зазначається у протоколі. Кандидати, які набрали 16 і більше балів, допускаються до вирішення письмового ситуаційного завдання.
Для оцінки та перевірки професійних компетентностей кандидатів шляхом вирішення ситуаційного завдання використовується чотирибальна система. Приклад ситуаційного завдання також затверджено у додатку до положення про конкурс (додаток5). Третій етап оцінки претендента здійснюється шляхом оцінки публічної презентації перспективного плану розвитку закладу освіти, наданого претендентами. Оцінка здійснюється конкурсною комісією за наступними критеріями:


1) актуальність;
2) прогностичність;
3) ефективність;
4) реалістичність;
5) повнота і цілісність плану;
6) рівень опрацювання;
7) соціальна відкритість;
8) культура оформлення плану розвитку.

Для оцінки презентації перспективного плану використовується чотирибальна система по кожному критерію оцінювання. Для оцінювання презентації перспективного плану розвитку закладу освіти розроблено спеціальний Аркуш оцінювання (додаток 2).
Детальніше із процедурою та критеріями оцінки можна ознайомитися у Положенні (додаток 3).

 

Додатки

Додаток 1 База даних кращих практик управління освітою в громаді.

Додаток 2 Автономія як шлях до ефективного менеджменту школи. Методичні рекомендації.

Додаток 3 Положення про проведення конкурсного відбору на заміщення вакантних посад керівників закладів загальної середньої освіти Солонянської селищної ради

Додаток 4. Аркуш оцінювання презентації перспективного плану розвитку закладу освіти

Додаток 5 Приклад ситуаційного завдання