(1) Ефективне управління освітою

Зміст

Передумови виникнення міфів в сфері освіти

Для кого корисне знання міфів?

Як зруйнувати Міфи?

Додатки

Передумови виникнення міфів в сфері освіти

Децентралізація в сфері освіти – одна із найбільш складних реформ оскільки відбувається одночасно із адміністративно-територіальною реформою, реформою освіти та реформою фінансів. Отримавши делеговані повноваження в сфері освіти громади зіштовхнулися із низкою викликів. Вперше їх дослідження та систематизація була проведена експертами шведсько-українського проекту «Підтримка децентралізації в Україні» та представлена в Методичних рекомендаціях щодо створення Органу управління освітою в ОТГ (дод. 1). Як зазначають автори, управління освітніми закладами повинно враховувати такі проблемні фактори як:

    • Освітні мережі ЗНЗ в сільській місцевості складаються з надмірної кількості малокомплектних і одночасно витратних шкіл, які не здатні забезпечити необхідну якість освіти;
    • Серед населення сіл вищий рівень безробіття, не розвинена місцева економіка, що призводить до постійних процесів міграції працездатного населення і скорочення населення (включаючи дітей шкільного віку);
    • Сільські школи є віддаленими, дороги між населеними пунктами мають низьку якість, що може створювати небезпеку перевезень учнів;
    • Інфраструктура сіл (приміщення комунальних закладів, водопостачання, каналізація, вуличне покриття і освітлення) зношена або зруйнована;
    • Великий відсоток шкільних адміністрацій сільських ЗНЗ не можуть самостійно, без зовнішньої методичної підтримки, забезпечувати навчальний процес необхідної якості.

Вирішення цих проблем пов’язане із необхідністю прийняття низки непопулярних управлінських рішень. Як наслідок, саме ці факти стали передумовою виникнення міфів – поняття, що використовують для позначення популярного, хоча й помилкового твердження. Варто зазначити, що більшість міфів, що виникають в сфері освіти пов’язані із питаннями формування спроможної освітньої мережі – оптимізацією. Зважаючи на високий рівень соціальної чутливості даного питання  знання про міфи буде корисним для кожного мешканця громади.

Для кого корисне знання міфів?

Для голів ОТГ – знання природи міфів, розуміння фактичних причин та наслідків до яких вони призводять дозволяє організувати ефективну інформаційну кампанію, заручитися підтримко мешканців громади, викрити маніпуляторів, що приховують власні інтереси за псевдо відстоюванням інтересів дітей, вчителів, батьків. Також на етапі виборів знання міфів освітньої реформи дозволяє викривати маніпуляції опонентів  

Для депутатів громади –  знання природи міфів, розуміння фактичних причин та наслідків до яких вони призводять сприятиме проведенню професійних обговорень та прийняття рішень в інтересах дітей та громади в цілому.

Для керівників органів управління освітою (ОУО) – як правило керівники органів управління освітою розуміють причини міфів. Як показує практика, для них необхідно більше уваги приділити на інструментах та способах донесення інформації для голови громади, депутатів, мешканців. 

Для батьків – дозволяє зосередити увагу на питаннях якості освіти та можливостях, які вона відкриває для дітей. Також це дозволить уникнути маніпуляцій з боку популістів та приймати виважені, об’єктивні рішення.

Для вчителів – визнання міфів вчителями та наслідків до яких вони призведуть повинно стимулювати вчителів до професійного розвитку, в тому числі для підвищення власної конкурентоздатності на ринку праці, розвитку співпраці з батьками.

Для учнів – учні є силою впливу. Деюре законодавство в сфері освіти наділило їх повноваженнями та інструментами впливу на діяльність закладу освіти. Дефакто – учні недостатньо знайомі зі своїми правами, та мають незначний досвід у лобіюванні власних інтересів. Знання міфів в сфері освіти, обговорення даного питання в  дискусійних клубах сприятиме впровадженню демократичного управління в закладах освіти.

Як зруйнувати Міфи?

Міф розсіюється як тільки в нього перестає вірити більшість

Юваль Ной Харарі

Для руйнування міфів ми пропонуємо скористатися унікальними розробками проекту:

  1. Досвідом експертів та практикою громад у проведені ефективної комунікації та відкритого діалогу:
  1. Кращими практиками управління освітою громад пов’язаних із проведенням оптимізації Управління освітою в громадах – Кращі практики з управління освітою (sklinternational.org.ua)
  2. Практична Гра «Оптимізація». Унікальний продукт розроблений експертами шведсько-українського проекту, що базується на методі ігротехніки. Особливості та можливості проведення гри у вашій громаді представлено в розділі «5 секретів успішної оптимізації»
  3. Відеоматеріали із семінарів та тренінгів

Додатки

  1. Міфи і правда про освітню реформи
  2. Посібника з ефективного управління освітою «Нова школа в Нових громадах»

3.Стратегія розвитку потенціалу громад у сфері управління освітою

  1. Методичних рекомендацій щодо створення системи управління освітою об’єднаних територіальних громад
  2. 3 Кращі практики громад
  3. Відеоматеріали із семінарів та тренінгів

(170) Діти обирають якісну освіту – youtube

(170) Немає школи – помре село – youtube

(170) Руйнуємо міфи про школу – youtube

(170) Історії, що надихають – youtube

(170) Комунікація – youtube

(170) Про оптимізацію шкільної мережі – youtube

(170) Запитаємо дітей, що вони думають про нову для них опорну школу – youtube

(170) Міф: “Немає школи – помре село” – youtube

(205) Міф: “Немає школи – помре село” – YouTube

ПОВЕРНУТИСЯ НА ГОЛОВНУ

Зміст

Передумови реалізації практики

Засади, що визначають ефективність системи освіти в об’єднаній громаді:

Створення органу управління освітою: від теоретичних засад до практичних рішень.

Додатки

Передумови реалізації практики

Децентралізація освіти покликана сприяти підвищенню якості надання освітніх послуг. В 2020 році завершено добровільний етап об’єднання і створено 1438 громад. Для більшості повноваження в сфері освіти є новими. Проте, незалежно від досвіду, оцінка місцевої влади буде проводитися через призму якості освітніх послуг оскільки:

  • біля 60 % мешканців громад дотичні до сфери дошкільної, повної середньої та позашкільної освіти.
  • ЗУ «Про освіту», ЗУ «Про повну загальну середню освіту» та концепція НУШ передбачають реалізацію принципу «освіта впродовж життя». Як наслідок, влада громади має забезпечити якість та доступність освітніх послуг для кожного її мешканця відповідно до освітніх потреб.

Освіта –  соціально чутлива сфера, одними із перших питань, що виникають у керівників громад, є питання як створити ефективну систему управління освітою? З чого розпочати? Відповіді на них стали основою перших в Україні Методичних рекомендацій щодо створення системи управління освітою територіальних громад (дод. 1) та посібника з ефективного управління освітою «Нова школа у Нових громадах» (дод. 2).

Засади, що визначають ефективність системи управління освітою територіальної громади:

  • Створення органу управління освітою, має бути засноване на аналізі його функцій та характеристик освітньої галузі громади (с.10 дод.1)
  • Забезпечення сервісного обслуговування мережі закладів освіти (дод3)
  • Сприяння у професійному розвитку педагогічних працівників
  • Забезпечення рівного доступу до послуг позашкільної освіти (с.21 дод. 2, дод. 4-6)
  • Організація роботи щодо створення піклувальної (их) ради (рад) та сприяння її (їх) роботі (с.34 дод.7)

Органом управління освітою здійснюється реалізація повноважень як на рівні операційного, так і на рівні стратегічного управління (с.34 дод. 2, дод. 8)

Створення органу управління освітою: від теоретичних засад до практичних рішень

Формування органу управління освітою – це процес і, як будь-якому процесу, йому характерні зміни. При формуванні органу управління освітою можна виділити чотири базові етапи:

  1. Аналіз і планування
  2. Легалізація
  3. Організація роботи
  4. Моніторинг результатів та удосконалення

Створення органу управління освітою може тривати від 2 до 4 місяців, дорожня карта створення системи управління освітою (дод 9) – дієва допомога в цьому процесі. Варто зауважити, що спроби вибору структури органу управління освітою в залежності від величини громади дуже суб’єктивні, оскільки ніяким чином не враховують кадровий потенціал громади, завдання громади в сфері освіти, мережу закладів освіти та ін важлиів фактори. Сьогодні в Україні створено 184 громади з населенням до 5000, з них в 22 ОТГ  кількість населення до 3000 тисяч. Потенційно кількість дітей в одній громаді може становити від 250 чоловік. Чи доцільно таким громадам створювати орган управління освітою як структурну одиницю, що займається питаннями виключно освіти і, як в багатьох випадках пропонується, укомплектовувати штат відділу за напрямами роботи (дошкілля, повна загальна середня освіта, позашкілля, бухгалтерський облік)?

Саме тому створення органу управління освітою розпочинається з етапу «Аналіз та планування».

Аналізу підлягають: функції ОУО (с.10 дод 1, дод.10); завдання громад в сфері освіти; шкільна мережа; контингент учнів; охоплення дітей послугами з позашкільної освіти; кадрове забезпечення; стан матеріально технічного забезпечення; аналіз нормативно-правової бази. Для цієї роботи необхідно залучити фахівця в сфері освіти та управління. Це може бути як представник громади, так і зовнішній експерт.

В 2016 Слобожанській громаді Дніпропропетровська область було створено ОУО за структурою подібною до структури районного відділу освіти. Проте залишалась проблема фахового забезпечення. За допомогою та консультацією голова громади звернувся до в.о начальника районного відділу освіти, молоді та спорту Шеремета М.О. В результаті перемовин він обґрунтував, що дублювання структури районного відділу освіти було помилковим. Серед основних аргументів на користь необхідності вдосконалення структури відділу освіти Слобожанської громади були наступні:

    • Структура органу управління освітою має враховувати специфіку існуючої освітньої інфраструктури громади.
    • Дублювання структури районного відділу освіти нівелює ідеї децентралізації і не відповідає її завданням.
    • У випадку надання фінансово-господарської автономії закладам освіти

В цілому можна виділити два типи організаційних структур:

1 – передбачає створення органу управління освітою як окремої структурної одиниці, робота якої зосереджена виключно на сфері освіти (Відділ освіти Балтської міської ради, Одеська область)

2 – передбачає створення органу управління освітою як структурної одиниці, робота якої охоплює декілька сфер: освіту, культуру, молодь, спорт та ін. У цих випадках назва такої структури може узагальнювати всі напрями (н-д Гуманітарний відділ Слобожанської селищної ради, Дніпропетровська область), або містити перелік кожного з них (н-д Відділ освіти, культури, молоді та спорту Полонської міської ради, Хмельницька область; Управління освіти молоді та спорту Дунаєвецької міської ради Хмельницька область). 

Корисним, на даному етапі є ознайомлення з практикою громад до визначення організаційної структури органу управління освітою (дод 11-13). Таблиця 1 відображає різні підходи до формування структури ОУО, а також базові характеристики сфери освіти громад. Практики громад підтверджують, що структура ОУО може змінюватися в часі, як внаслідок змін законодавства, так і в процесі реалізації стратегічного бачення організації обслуговування, забезпечення роботи закладів освіти.

Таблиця 1 – Вибір структури ОУО та базові характеристики сфери освіти громад

Назва органу управління освітою

Структура, штат відділу станом на 2021 р.

Кількість

Дата створення

Мешканців громади

Учнів

Дошкільнят

ЗПЗСО

ДНЗ

ЗПО

Відділ освіти Приморської міської ради, Запорізька обл.

Начальник відділу

Головний спеціаліст – 1

Провідний спеціаліст – 2

14698

2209

483

12

11

1

2017

Відділ освіти, молоді і спорту Печеніжинської селищної ради, Івано-Франківська обл. 

Начальник відділу

Спеціалісти – 3

17657

1806

1794

9

6

1

2015

Відділ освіти Городоцької міської ради, Хмельницька обл.

Начальник відділу

3 головних спеціалісти

Сектор юридично-кадрової роботи – 2 працівники

Централізована бухгалтерія – 13

Група матеріально-технічного забезпеченя – 4

35321

3437

2349

17

21

2

2018

Відділ освіти, культури, молоді та спорту Полонської міської ради, Хмельницька обл.

Начальник відділу

Спеціалісти 2

Централізована бухгалтерія

Група з господарського обслуговування

33616

4070

3559

16

20

4

2015

Відділ освіти Балтської міської ради, Одеська обл.

Начальник відділу

Спеціалісти 2

Бухгалтер

34117

3646

1033

17

22

1

2015

Гуманітарний відділ Слобожанської селищної ради,

Дніпропетровська обл.

Начальник відділу

Заступник начальника

Інспектор відділу з фінансових питань

Головний спеціаліст

Спеціаліст з напряму молодіжна політика, фізкультура і спорт

2 бухгалтери

24000

2896

1079

6

7

2

2016

Відділ освіти, культури, молоді та спорту Новоолександрівської сільської ради

Дніпропетровська обл.

Начальник відділу

1 інспектор

3 спеціалісти

11515

904

169

4

2

0

2017

Варто зауважити, якщо до ОУО охоплює інші напрями (культура, молодь, спорт), то в цих сферах також необхідно проаналізувати функції відповідних структур, мережу закладів, кадровий потенціал, тощо.

До 1 вересня 2020 р. в структурі ОУО Полонської міської ради Хмельницької області, Балтської міської ради Одеської області, Городоцької міської ради Хмельницької області був методичний кабінет. Відповідно до вимог законодавства, сьогодні в громадах методичні кабінети ліквідовано та створено Центри професійного розвитку педагогічних працівників (ЦПРПП). Детальніше із практиками громад можна ознайомитися у розділі «Професійний розвиток педагогічних працівників» (дод. 11-13)

За результатами аналізу, а також з урахуванням бачення, досвіду, в певній частині базуючись на ірраціональній складовій (інтуіції), що притаманна процесу управління, прогнозується структура органу та його штатна чисельність.

На етапі планування також вирішується питання щодо:

    • Надання ОУО статусу юридичної особи
    • Визнання ОУО як розпорядника коштів другого рівня

Для цього необхідно провести аналіз вимог Бюджетного кодексу, Порядку казначейського обслуговування місцевих бюджетів, Законів України «Про місцеве самоврядування в Україні», «Про освіту», «Про повну загальну середню освіту» щодо необхідності створення ОУО освітою як юридичної особи та визнання її розпорядником бюджетних коштів. коштів, проаналізувати переваги та виклики кожного із можливих варіантів.

Таблиця 1 – Переваги та виклики надання ОУО статусу юридичної особи та визнання її розпорядником бюджетних коштів

 

Надання органу управління освітою статусу юридичної особи та визнання її розпорядником бюджетних коштів (другого рівня)

Переваги

Виклики

Можливість моніторингу ефективності використання коштів закладами освіти

Підвищення відповідальності. Наприклад, якщо закладам освіти не надано фінансову автономію, то відповідальність за проведення тендерних процедур, закупівель лягає на ОУО

Можливість надати необхідної допомоги закладам освіти для своєчасного освоєння коштів

Здійснювати контроль за фінансово-господарською діяльністю закладу освіти

Зростання обсягу робіт

Оперативність прийняття рішень

Остаточне рішення буде залежати від вимог Бюджетного кодексу. Так, згідно п.3 частини 2 ст. 22 головним розпорядником бюджетних коштів можуть бути за бюджетними призначеннями, визначеними іншими рішеннями про місцеві бюджети, – місцеві державні адміністрації, виконавчі органи та апарати місцевих рад (секретаріат Київської міської ради), структурні підрозділи місцевих державних адміністрацій, виконавчих органів місцевих рад в особі їх керівників.

п 47 ст. 2 розпорядник бюджетних коштів – бюджетна установа в особі її керівника, уповноважена на отримання бюджетних асигнувань, взяття бюджетних зобов’язань, довгострокових зобов’язань за енергосервісом, середньострокових зобов’язань у сфері охорони здоров’я та здійснення витрат бюджету.

Як бачимо, з огляду на отримання освітньої субвенції, норми бюджетного законодавства надають можливість органам місцевого самоврядування  прийняти будь-яке з рішень щодо створення ОУО як юридичної особи та надання їй статусу головного розпорядника коштів. Отже, головним розпорядником бюджетних коштів, в частині використання освітньої субвенції може бути як ОУО, так і виконавчий комітет (зазвичай, записується як «Сільська, селищна, міська рада»), який є юридичною особою.

Наступним кроком є розробка положення. Варто звернути увагу на те, що у п.1 ст.25 ЗУ «Про освіту» визначено права та обов’язки засновника закладу освіти, п.2 ст.25 надає право засновнику делегувати свої повноваження. Обсяг повноважень делегованих ОУО визначає засновник. Цей факт повинен бути зафіксований у відповідному (их) рішенні (ях) сесії

Другий етап в процесі створення органу управління освітою – Легалізація. Він передбачає:

    1. Розробка Положення про відділ освіти
    2. Оформлення пропозиції щодо штатної чисельності ОУО
    3. Підготовка проектів рішень
    4. Винесення питання на розгляд виконавчого комітету, лобіювання пропозиції
    5. Винесення питання на розгляд депутатів сільської (селищної, міської) ради.
    6. Прийняття рішення та оголошення конкурсу на заміщення вакантної посади керівника та працівників ОУО
    7. Проведення конкурсного відбору
    8. Призначення керівника ОУО
    9. Реєстрація ОУО

Укомплектування штату ОУО (оголошення та проведення конкурсу на заміщення вакантних посад.

Серед кращих практик громад щодо створення органу управління освітою ми представляємо практики:

Балтської міської громади, Одеська областьСлобожанської селищної громади, Дніпропетровська область
Полонської міської громади, Хмельницька областьГородоцької міської громади, Хмельницька область
Приморської міської громади, Запорізька областьНовоолександрівської сільської громади, Дніпропетровська область

Варто зазначити, що важливим на даному етапі є проведення якісної роз’яснювальної роботи для депутатів щодо структури та чисельності ОУО. Непоодинокі випадки коли депутати прагнуть мінімізувати витрати на утримання відповідних структурних підрозділів, що призводить до надмірного навантаження на працівників ОУО та зниження якості їх роботи, професійного вигорання в стратегічній перспективі.

Прийняття на службу в органи місцевого самоврядування здійснюється згідно ст. 10 ЗУ «Про місцеве самоврядування» та передбачає проведення конкурсного відбору. Згідно п. 6 ст 10 ЗУ «Про місцеве самоврядування» проведення конкурсу, випробування та стажування при прийнятті на службу в органи місцевого самоврядування здійснюється в порядку, визначеному законодавством України про державну службу (глава 2 ЗУ «Про державну службу» та Порядку проведення конкурсу на заміщення вакантних посад державних службовців).

На підставі прийнятого рішення уповноважена особа (як правило керівник) проводить реєстрацію ОУО в реєстратора, податкових органах, пенсійному фонді, казначействі. Згідно чинного законодавства:

Третій етап – організація роботи ОУО.

На цьому етапі керівник, на підставі рішення сесії, видає Наказ Про організацію роботи, розробляє та затверджує посадові інструкції. При наявності структурних підрозділів в ОУО, обов’язок розробити посадові інструкції для працівників відповідних структурних підрозділів може бути делеговане їх керівникам. Також на цьому етапі ОУО приймаються в оперативне управління заклади освіти. Порядок та особливості прийняття закладів освіти в оперативне управління залежить від того чи це новостворена громада, чи відбулося її укрупнення, чи рішення про передачу закладів освіти відбулося завчасно чи ні. Окремі особливості процесу передачі закладів освіти в оперативне управління ОУО розглянуто в практиці Городоцької міської громади (дод.11).

В цьому процесі, керівником ОУО проводиться підготовка відповідних проектів рішень та ініціюється розгляд питань щодо зміни назв закладів освтіи та приведення статутних документів відповідно до вимог законодавства.

Виклики (станом на лютий 21 р), на які необхідно звернути увагу і які виникають при зміні назв та статутів закладів освіти наведено в додатку 14. Також, варто зауважити, що зміна назви  закладу освіти відбувається після зміни засновника. Нова назва та статут закладу освіти затверджуються рішенням сесії. Воно є підставою для звернення до реєстратора та внесення змін.

Таким чином реєстрація ОУО, прийняття закладів освіти в оперативне управління створюють основу для реалізації ОУО своїх функцій як на операційному, так і на стратегічному рівнях. В цьому процесі вирішуються питання щодо сервісного обслуговування мережі закладів освіти, сприяння у професійному розвитку педагогічних працівників, забезпечення рівного доступу до послуг позашкільної освіти, організація роботи щодо створення піклувальної (их) ради (рад) та сприяння її (їх) роботі, формування спроможної мережі закладів освіти, стратегічного планування. Все це визначає ефективність системи менеджменту освіти громади. Так, вибір варіанту забезпечення сервісного обслуговування мережі закладів освіти передбачає створення відповідних комунальних установ або створення господарської групи в структурі ОУО. Рішення залежить від багатьох факторів, що підтверджує досвід Глобинської громади, Полтавська область.

Аналіз стану закладів шкільної мережі громади засвідчив необхідність проведення, як поточних так і капітальних ремонтів. Невчасне усунення аварійних ситуацій, поломок становить ризик для здоров’я дітей, або навіть може загрожувати їх життю. Начальник відділу освіти, і директори шкіл повинні мати достатньо часу і зосереджувати увагу на виконанні своїх прямих функцій. Саме тому, в Глобинській територіальній громаді створено господарську групу. Детальніше із практиками громади можна ознайомитися у базі даних кращих практик клікнувши тут

Підхід до сервісного обслуговування закладів освіти може змінюватися.

Надання фінансової автономії всім закладам освіти Балтської територіальної громади стало передумовою зміни структури відділу освіти. як наслідок, в структурі відділу були ліквідовані централізована бухгалтерія та господарська група, натомість створено «Центр з обслуговування освітніх установ та закладів освіти». Особливості реалізації практики доступні в базі даних кращих практик з 17.02.21).

Іншим невід’ємним елементом процесу формування ефективної системи менеджменту освіти є забезпечення рівного доступу до позашкільної освіти. З цією метою в громадах створюють центри позашкільної освіти (ЦПО). Підходи громад до забезпечення якісних позашкільних освітніх послуг представлено в практиках Гуменецької громади, Хмельницька область, Вербківської громади, Дніпропетровська область, Печеніжинської громади, Івано-Франківська область (дод.4-6) Складовими елементами алгоритму реалізації практик є:

  • Планування. Це передбачає проведення аналізу: аналіз діючої системи надання позашкільних освітніх послуг, аналіз охопленості дітей позашкільними освітніми послугами, аналіз потреб споживачів освітніх послуг, аналіз кадрового потенціалу, аналіз географії громади, матеріально-технічного забезпечення, оцінка потреб споживачів послуг.
  • Вибір моделі надання позашкільних освітніх послуг: модель 1 – створення центрів позашкільної освіти (окремі обєкти н-д ЦДЮТ), модель 2 – створення ЦПО на базі шкіл, комбінована модель (поєднання моделі 1 та 2).
  • Реалізація обраної моделі. Із практиками громад можна ознайомитися у базі даних кращих практик (дод**)
  • Моніторинг та удосконалення. Реалізація даного етапу (елементу) дозволить своєчасно реагувати на зміну потреб, запитів споживачів послуг.

З У «Про освіту» закріплено значні повноваження за піклувальними радами, що робить їх дієвим інструментом в процесі формування ефективної системи управління освітою в громаді. Правильно сформована діяльність піклувальної (их) ради (д) сприятиме підвищенню якості освіти, сприятиме розвитку закладів освіти. Особливості створення та діяльності піклувальних рад розглянуто в методичних рекомендаціях «Автономія як шлях до ефективного менеджменту школи» (дод15)

Тільки після того, як операційне управління мережею загальноосвітніх навчальних закладів набуло стабільного характеру, можна починати підготовку таких стратегічних завдань, як розробка і реалізація плану оптимізації мережі навчальних закладів, розробка стратегії розвитку освіти. Ці питання представлені у відповідних розділах цього ресурсу і базуються на розробках експертів посібник «Нова школа в нових громадах» та практичний порадник «Стратегія розвитку освіти в громаді», а також кращих практиках управління освітою в громадах.

Формування органу управління освітою – це процес, тому не менш важливим є четвертий етап – Моніторинг результатів та удосконалення.

На цьому етапі проводиться аналіз результатів роботи відділу, визначення досягнень, викликів, напрямів подальшого розвитку, потреби у вдосконаленні організаційної структури ОУО.

Найбільших з мін від моменту створення зазнала структура відділу освіти Балтської громади. Рішення надати фінансову автономію всім закладам освіти сприяли створенню комунального підприємства, що забезпечує ведення бухгалтерського обліку, а також виведення зі складу відділу освіти групи з господарського обслуговування. Детальніше про практику  громади в дод 12 або клікнувши на посилання*.

Також, згідно вимог ЗУ «Про освіту», в структурі відділу було ліквідовано методичний кабінет

Додатки

Додаток 1 Методичних рекомендацій щодо створення системи управління освітою об’єднаних територіальних громад

Додаток 2 Посібника з ефективного управління освітою «Нова школа у Нових громадах»

Додаток 3 Створення господарської групи відділу освіти Глобинської міської ради – Управління освітою в громадах (sklinternational.org.ua)

Додаток 4 Організація позашкільної освіти у Гуменецькій сільській об’єднаній територіальній громаді – Управління освітою в громадах (sklinternational.org.ua)

Додаток 5 Практика впровадження партисипативного підходу при заснуванні центру позашкільної освіти в Вербківській об’єднаній територіальній громаді – Управління освітою в громадах (sklinternational.org.ua)

Додаток 6 Школи як осередки центру позашкільної освіти: досвід Печеніженської ОТГ – Управління освітою в громадах (sklinternational.org.ua)

Додаток 7 Методичні рекомендації «Автономія як шлях до ефективного менеджменту школи»

Додаток 8 Практичний порадник «Стратегія розвитку освіти в громаді» strategy.pdf (sklinternational.org.ua)

Додаток 9 Дорожня карта створення системи управління освітою

Додаток 10 Перелік функцій ОУО що делеговані засновником

Додаток 11 Городоцької громади Створення відділу освіти: практика Городоцької ОТГ – Управління освітою в громадах

Додаток 12 Балтської міської громади Створення відділу освіти Балтської міської ради – Управління освітою в громадах

Додаток 13 Полонської міської громади Процес формування органу управління освітою Полонської міської ради – Управління освітою в громадах

Додаток 14 Дослідження викликів, що виникають в об’єднаних громадах при внесенні змін до установчих документыв закладів освіти, що забезпечують здобуття повної загальної середньої освіти Інформаційно-аналітична довідка (станом на лютий 2021)

Додаток 15 Методичні рекомендації Автономія як шлях до ефективного менеджменту в школі

 

ПОВЕРНУТИСЯ НА ГОЛОВНУ

Зміст

Передумови реалізації практик в об’єднаних громадах

Мотивація учасників освітнього процесу: практика громад

Мотивація та оптимізація: позитивні наслідки непопулярних рішень

Додатки

Передумови реалізації практик в об’єднаних громадах

Підвищення якості освітніх послуг – одне із ключових завдань, що стоїть перед територіальними громадами. Як сформувати, розвивати та зберегти у школяра бажання вчитися? Хто за це відповідальний? Як підвищити престижність професії та залучити кваліфікованих педагогів? Як мотивувати вчителя до професійного розвитку? Ці та інші питання надзвичайно важливі, особливо для новостворених громад.

Престижність професії педагога та питання мотивації тісно пов’язані. Вчитель з високим рівнем мотивації прагне професійного розвитку, надихає учнів і є найкращим «інструментом» підвищення престижності професії. Престижність професії сприяє залучення молодих, мотивованих, кваліфікованих працівників. Міжнародні дослідження свідчать, що рівень престижності професії вчителя в різних країнах суттєво відрізняється. Результати отримані The varkey Foundation, свідчать, що чим вища в країні повага до вчителів, тим частіше батьки заохочують дітей обирати педагогічну професію. Це відбувається навіть незалежно від рівня оплати праці. В той же час науковці встановили чіткий взаємозв’язок між повагою до професії та заробітною платою. Дослідження проводилося у 35 країнах світу, в усіх них 50% опитаних вважають, що вчителі повинні мати заробітну плату відповідно до успішності їх учнів. Рівень престижності професії педагога в Україні невисокий. Це виклик для країни. Сьогодні на багатьох територіях спостерігається старіння педагогічних кадрів.

Дослідження практики громад дозволяє виділити три групи джерел, що визначають рівень мотивації та престижності професії педагогів, а також мотивації учнів:

  • Матеріальне заохочення – передбачає фінансову винагороду, сприяє в задоволені потреби самореалізації, визнання.
  • Нематеріальне заохочення – передбачає нефінансову винагороду, забезпечує задоволення потреб у визнанні, розвитку, самореалізації, тощо.
  • Створення безпечного освітнього середовища – передбачає задоволення потреб у безпеці та комфорті як фізичному, так і емоційному; сприяє у формуванні довіри між учасниками освітнього процесу.

Отже, на рівень престижності професії впливають як матеріальні так і нематеріальні фактори. Ми зосередимо увагу на тих, які знаходяться в сфері впливу органів місцевого самоврядування, розглянемо практики громад що націлені на підвищення рівня престижності професії педагога.

Мотивація учасників освітнього процесу: практика громад

Матеріальна мотивація  учнів та педагогів може здійснюватися як на рівні громади, так і на рівні закладу освіти (ст 16 та ст 24 ЗУ «Про повну загальну середню освіту»). Для розробки положення (програми) винагородження на рівні всієї громади доцільно заручитися підтримкою голови громади та створити робочу групу до складу якої увійдуть представники засновника, керівники закладів освіти (крок 1).

Варто зазначити, що необхідність розробки системи мотивації в Давидівській громаді, Львівська область, було ініційовано головою громади. Після обговорення питання, начальником відділу освіти запропоновано окрім винагород передбачених законодавством для педагогічних працівників, впровадити диференційоване преміювання для всіх працівників у сфері освіти. Ідея була підтримана і, як наслідок, визначила особливості системи заохочення працівників сфери освіти. (дод.1 Визнання та винагорода: практика мотивації працівників закладів освіти Давидівської ОТГ)

Ефективність системи мотивації залежить від її здатності врахувати різні потреби учасників освітнього процесу. Як наслідок, крок 2 – її створення має стати аналіз якості освітніх послуг, причин її зниження (зростання) та визначення факторів, які на це впливають. Серед показників, що підлягають аналізу:

  • прийоми та методи, що використовуються педагогами під час освітнього процесу
  • рівень кваліфікації педагогів
  • проходження вчителями сертифікації
  • участь педагогів у конкурсах, стажуваннях, програмах з обміну
  • взаємодія між учасниками освітнього процесу (учень-учень; учні-педагоги; педагоги-батьки)
  • оцінка освітнього середовища
  • оцінка мережі закладів освіти
  • оцінка потреб (джерел мотивації) учнів, вчителів
  • вивчення бачення колег

До створення Городоцької громади, Хмельницька область в 2017 році, Городоцький район був єдиним районом в Хмельницькій області, вчителі якого не прийняли участі в конкурсі «Вчитель року». Це свідчить, що заходи з мотивації вчителів мають реалізовуватися не лише на національному рівні, відповідна робота має проводитися і на місцевому. Це стало передумовою реалізації практики – заснування премії ім. С.М. Виноградського в Городоцькій ОТГ. (Дод2 Премія ім. С.М.Виноградського – найвища відзнака в галузі освіти Городоцької ОТГ. Мотивація вчителя – інструмент підвищення професійної компетентності та престижності професії)

Крок 3 – розробка системи мотивації та її реалізація на практиці.   

Можна виділити три підходи до формування системи мотивації учасників освітнього процесу:

  1. Призначення винагороди працівникам закладів освіти
  2. Призначення винагороди учням
  3. Призначення винагороди і вчителям і учням.

Кожен із підходів може поєднувати як матеріальну так і нематеріальну винагороду.

  1. Призначення винагороди працівникам закладів освіти в базі даних кращих практик представлено практиками Городоцької міської ради, Хмельницька область та Давидівської сільської ради, Львівська область (дод.1, 2).

Особливістю підходу реалізованого в Городоцькій громаді Хмельницької області є те, що вона поєднує елементи матеріальної та нематеріальної винагороди. Положення про премію передбачає право мешканців громад висувати кандидатури на здобуття премії, а також можливість нагородження педагогів, що вже не працюють в закладах освіти.

Практика Городоцької міської ради, Хмельницька область орієнтована на підвищення престижності професії педагогічних працівників.

Особливістю підходу реалізованого в Давидівській громаді, Львівська область полягає в тому, що винагорода призначається як для  педагогічних працівників, так і для молодшого обслуговуючого персоналу.

  1. Призначення винагороди учням в базі даних кращих практик представлено практиками Дунаєвецької громади, Хмельницька область та Глобинської громади, Полтавська область (дод.3, 4).

Особливістю підходу реалізованого в Глобинській громаді, Полтавської області є те, що винагорода призначається у вигляді стипендії, що виплочується протягом року у фіксованому розмірі. Стипендія призначається щороку учням 5-11 класів, які за підсумками навчального року претендують на нагородження похвальними листами та грамотами, переможцям міських інтелектуальних конкурсів, обласних, Всеукраїнських і Міжнародних олімпіад з базових дисциплін та Всеукраїнських і Міжнародних конкурсів  протягом навчального року.

Особливістю підходу реалізованого в Дунаєвецькій громаді Хмельницької області є те, що учні залучені до процесу визначення переможців конкурсу. Тому першою ланкою у визначенні претендентів на нагородження є учнівська рада школи. Такий підхід сприяв розвитку співпраці учнів та адміністрації шкіл. Також варто зазначити, що положення передбачає нагородження учнів та вихованців закладів позашкільної освіти за підсумками конкурсів, змагань та інших заходів. Переможці отримують дипломи та грамоти без грошової винагороди. З 2017- 2020 рр. серед номінантів 2 кандидатури подавалися на  присудження стипендії Дунаєвецькою районною радою Хмельницької області.

  1. Призначення винагороди і вчителям і учням. в базі даних кращих практик представлено практиками Веселівської громади, Запоріжська область та Полонської громади, Хмельницька область (дод.5, 6).

Особливістю підходу реалізованого в Веселівській громаді, Запоріжської області є те, що до участі в конкурсі запрошуються діти від 6 до 17 рр. включно. Номінація обирається самим учасником, або батьками за власним розсудом. Присудження премії здійснюється у 5 номінаціях (найрозумніша дитина; найспортивніша дитина; найтворчіша дитина; найдивовижніша дитина; найгероїчніша дитина). Номінація «Найгероїчніша дитина» націлена на розвиток соціальної свідомості дітей. Такий підхід сприяє підвищенню мотивації вчителів у виявлені, розвитку обдарованих дітей та допомагає учням розкрити власний потенціал.

Особливістю підходу реалізованого в Полонській громаді, Хмельницької області є те, що комплексна програма роботи з обдарованою молоддю охоплює такі напрями діяльності:  організацію навчально-виховного процесу у роботі з обдарованими дітьми, розширення можливостей позашкільної освіти для розвитку обдарованих дітей, питання матеріально-технічного забезпечення навчальних закладів, стимулювання та посилення соціального захисту обдарованих дітей, стимулювання педагогічних працівників, співпрацю з громадськими організаціями, міжнародне співробітництво.

Детальніше із практиками громад можна ознайомитися скориставшись базою даних кращих практик управління освітою. База даних містить алгоритм реалізації практик та приклади нормативно правових документів.

Мотивація та оптимізація: позитивні наслідки непопулярних рішень

На перший погляд оптимізація немає нічого спільного із мотивацією, адже викликає неабияке занепокоєння у вчителів. Проте, як зазначають експерти, мету оптимізації варто розуміти як частину виклику щодо підвищення якості освіти в громаді та життєвих можливостей громадян через краще й ефективніше витрачання бюджетних коштів. Інакше кажучи, об’єднані громади можуть поліпшити умови в сільських школах за рахунок ефективнішого з економічного погляду витрачання коштів, які одержуватимуть з державного бюджету через освітню субвенцію (дод. 7 с. 54).

Експрес аналізом ефективності мережі закладів освіти є порівняння показників Розрахункова наповнюваність класів (РНК) та Фактична наповнюваність класів (ФНК). Перевищення ФНК над РНК призводить до утворення залишків освітньої субвенції.

 Використання залишків освітньої субвенції регулюється постановою КМУ «Порядок та умови надання освітньої субвенції з державного бюджету місцевим бюджетам» (дод 8). В документ періодично вносяться зміни. Показник РНК переглядається 1 раз на 3 роки. Розмір РНК зафіксовано в постанові КМУ «Формула розподілу освітньої субвенції між місцевими бюджетами» від 27.12.17 №1088 (дод9). Формула розподілу освітньої субвенції розроблена експертами шведсько-українського проекту. Детальніше з її особливостями ви зможете ознайомитися  в розділі порталу «Фінансування освіти в Україні»

Наш приклад  показує, що коштів, яких виділяє держава, якщо їх раціонально використовувати – вистачає.

Перепелиця Ельміра Миколаївна, начальник управління освіти виконавчого комітету Славутської міської ради

В 2015 році РНК для м. Славута становила – 25, в той час як ФНК – 22. З 2015 по 21 рр., за рахунок оптимізації, цей показник зріс до 26,8. Така ситуація дозволяє громаді 100% здійснювати всі види виплат, що передбачені законодавством, для вчителів. Зокрема, доплата за престижність здійснюється у розмірі 30%. Залишки освітньої субвенції в 2020 році використано для модернізації матеріально-технічної бази закладів освіти. Також за рахунок залишків освітньої субвенції здійснюються виплата винагороди педагогам, які готують переможців міського етапу конкурсу МАН, а також тих, хто готує переможців обласного етапу предметних олімпіад.

Саме завдяки оптимізації громада отримує додаткові ресурси для винагороди, мотивації педагогів. Створюються умови для професійного розвитку, можливості використання сучасних технологій для навчання. Внаслідок оптимізації в учнів розширюється коло спілкування, зростає їх соціалізація, конкурентне середовище створює передумови для розкриття власного потенціалу.

Варто зазначити, що оптимізація – складний процес. Із його особливостями ви можете ознайомитися у розділі порталу «Оптимізація від А до Я»

Додатки

Додаток 1 Визнання та винагорода: практика мотивації працівників закладів освіти Давидівської ОТГ – Управління освітою в громадах (sklinternational.org.ua)

Додаток 2 Премія ім. С.М.Виноградського – найвища відзнака в галузі освіти Городоцької ОТГ. Мотивація вчителя – інструмент підвищення професійної компетентності та престижності професії – Управління освітою в громадах (sklinternational.org.ua)

Додаток 3 Практика Дунаєвецької міської радиВинагороді – бути чи не бути? Бути! – Управління освітою в громадах (sklinternational.org.ua)

Додаток 4 Практика Глобинської громади, Полтавська область Винагороді – бути чи не бути? Бути! – Управління освітою в громадах (sklinternational.org.ua)

Додаток 5 Диво – дитина. Досвід створення сприятливих умов для пошуку, підтримки і розвитку інтелектуально і творчо обдарованих дітей та педагогів Веселівської ОТГ – Управління освітою в громадах (sklinternational.org.ua)

Додаток 6 Практика Полонської громади, Хмельницька область Ставлю ціль, досягаю цілі! – Управління освітою в громадах (sklinternational.org.ua)

Додаток 7 Посібник «Нова школа у нових громадах» pdf (sklinternational.org.ua)

Додаток 8 Постанова КМУ «Порядок та умови надання освітньої субвенції з державного бюджету місцевим бюджетам» від14 січня 2015 р. №6 Деякі питання надання освітньої су… | від 14.01.2015 № 6 (rada.gov.ua)

Додаток 9 Постанова КМУ «Формула розподілу освітньої субвенції між місцевими бюджетами» від 27.12.17 №1088 Про внесення змін до формули роз… | від 19.02.2020 № 114 (rada.gov.ua)

ПОВЕРНУТИСЯ НА ГОЛОВНУ

Зміст

Від Методичного кабінету до Центру професійного розвитку педагогічних працівників

Особливості створення Центру професійного розвитку педагогічних працівників в громаді та інші форми забезпечення послуг професійного розвитку педагогів

Кращі практики забезпечення послуг професійного розвитку педагогічних працівників

Додатки

Від Методичного кабінету до Центру професійного розвитку педагогічних працівників

Дослідження підходів та особливостей забезпечення професійного розвитку педагогічних працівників в децентралізованій системі освіти розпочалося паралельно зі збором кращих практик управління освітою. Зібрані з 2017 по 2019 рр. практики громад та проведене дослідження змін, що відбулися в філософії, принципах організації та підходах до надання фахової підтримки, сприяння професійному розвитку педагогічних працівників дають можливість зробити ряд важливих висновків:

      • забезпечення якісних послуг для професійного розвитку педагогічних працівників є невід’ємною складовою ефективної системи управління освіти;
      • якість послуг, що надаються з метою професійного розвитку педагогів, залежить від якісного аналізу ряду чинників та має базуватися на об’єктивній оцінці потреб педагогів, враховувати кадровий потенціал громади;
      • в структурах, що надають фахову підтримку педагогічним працівникам повинна бути відсутня функція контролю. Одним з основних принципів роботи має бути орієнтація на потреби споживача послуг;
      • формування ефективної системи забезпечення послуг професійного розвитку педагогічних працівників – це процес і, як будь-якому процесу йому характерні зміни.
      • ефективність такої системи залежить від принципів, що закладені в її основу;.
      • стратегічне бачення, інноваційні управлінські рішення реалізовані в громадах при створенні методичних служб (кабінетів) в період з 2016 по 2019рр., сьогодні стали основою при створенні центрів професійного розвитку педагогічних працівників (ЦПРПП) та організації їх роботи і можуть бути тиражовані в практиці інших громад.

ЗУ «Про повну загальну середню освіту» зобов’язав засновників до 1 вересня 2020 р. ліквідувати методичні кабінети та створити ЦПРПП, але:

      • створення ЦПРПП – це право ОМС, а не обов’язок, центр створюється відповідно до потреб громади;
      • ЦПРПП може мати декілька засновників;
      • ЦПРПП може надавати послуги педагогам інших громад на засадах міжмуніципальної співпраці;
      • засновник має право забезпечувати професійний розвиток педагогічних працівників без використання послуг ЦПРПП.

Особливості створення Центру професійного розвитку педагогічних працівників в громаді та інші форми забезпечення послуг професійного розвитку педагогів

Зміна законодавства зобов’язала ОМС реорганізувати методичні установа та  організувати ЦПРПП, як окремі юридичні особи. Непоодинокі випадки коли така зміна асоціюється із «зміною вивісок для РМК». Проте, як підтверджують кращі практики громад[1], діяльність націлена на надання високоякісних послуг професійного розвитку має базуватися на таких принципах:

    • Диверсифікації – передбачає розширення кола суб’єктів надання освітніх послуг, форм та методів навчання, місць навчання.
    • Якості – забезпечення якості послуг шляхом впровадження TQM (Загальне управління якістю) підходу в управління ЦПРПП, чи в іншу, обрану громадою, форму забезпечення послуг для професійного розвитку педагогічних працівників. TQM підхід передбачає задоволення вимог споживачів послуг, залучення високо кваліфікованих працівників.
    • Орієнтації на потреби споживачів послуг – цінність послуги визначається її відповідністю очікуванням споживачів послуг (педагогічних працівників, керівників закладів освіти).
    • Партисипації – розвиток міжмуніципальної співпраці, залучення до співпраці професійних спільнот педагогічних працівників, юридичних та фізичних осіб для реалізації завдань із забезпечення високоякісних послуг для професійного розвикту педагогічних працівників.
    • Неперервності – створення умов для неперервної взаємодії педагогічних працівників із ЦПРПП, а також сприяння неперервній професійній освіті педагогів громади та працівників ЦПРПП.
    • Відкритості та прозорості – забезпечення безперешкодного доступу засновників та інших зацікавлених осіб до інформації про діяльність ЦПРПП чи ОУО, про прийняті рішення та проведені заходи з метою підвищення професійного розвитку педагогічних працівників.
    • Підзвітності – забезпечення фінансової (перед засновником (ами), професійної (перед колегами, галузевими асоціаціями) та соціальної (перед споживачами послуг) підзвітності постачальників послуг для професійного розвитку педагогічних працівників.
    • Відповідності цілей та ресурсів – забезпечення ЦПРПП необхідними фінансовими, трудовими, матеріальними ресурсами, що необхідні для реалізації операційних та стратегічних завдань центру.

Для більшості громад вибір моделі забезпечення послуг професійного розвитку педагогічних працівників – ще нереалізоване завдання, тому в нагоді буде дорожня карта «Дорожня карта створення центру професійного розвитку педагогічних працівників в громаді та інші форми забезпечення послуг професійного розвитку педагогічних працівників» (с. 22 дод. 1).

Схематично алгоритм забезпечення послуг професійного розвитку педагогічних працівників представлено на рисунку 1.

Результатом реалізації алгоритму має стати вибір найбільш ефективної для громади моделі забезпечення послуг професійного розвитку педагогічних працівників. З цією метою необхідно послідовно реалізувати 5 ключових етапів.

Етап 1 –  збір та аналіз інформації. Напрями аналізу зазначені в п.1 дорожньої карти (с.22 дод.1). Отримана під час аналізу інформація не лише дозволить обрати організаційну модель забезпечення послуг професійного розвитку педагогічних працівників, але й лобіювати її впровадження серед депутатів ради громади.

Етап 2 – Вибір організаційної моделі забезпечення послуг професійного розвитку педагогічних працівників. В цілому можна виділити три організаційні моделі:

          1. Організація ЦПРПП територіальною громадою одноосібно
          2. Організація ЦПРПП на засадах міжмуніципальної співпраці
          3. Забезпечення послуг професійного розвитку педагогічних працівників без звернення до ЦПРПП

[1] Кращі практики управління освітою в громадах http://wiki.sklinternational.org.ua/

Особливості кожної із моделей представлені в додатку 1.

Рис. 1. Алгоритм забезпечення послуг професійного розвитку педагогічних працівників

Етап 3 – Реалізація обраної моделі забезпечення послуг для професійного розвитку педагогічних працівників. Особливості реалізації кожної із трьох запропонованих моделей представлено в дод.2 У випадку вибору моделей 1 та 2, на етапі створення ЦПРПП, важливо уникнути технічного дублювання структури районних методичних кабінетів. Доцільним буде проаналізувати ресурси, які можуть бути залучені для забезпечення послуг професійного розвитку педагогічних працівників (с. 53 дод.1). Приклади рішень громад щодо структури та штату ЦПРПП представлено у наступному розділі.

Етап 4 – Надання послуг повинно базуватися на результатах аналізу потреб педагогів громади. З цією метою працівниками центрів, або відповідальними особами, у випадку забезпечення послуг  професійного розвитку педагогічних працівників без звернення до Центрів, розробляються опитувальники та проводиться анкетування. Отримана інформація є основою для формування каталогу навчальних курсів для управлінських та педагогічних кадрів закладів освіти, організації тематичних консультацій, підготовки інформації про конференції, конкурси, платні та безплатні курси підвищення кваліфікації, розробки онлайн платформ для навчання та обміну досвідом.

Надання  послуг  для професійного розвитку педагогічних працівників має розглядатися з операційної та стратегічної перспектив. Ефективним інструментом планування роботи на операційному рівні є логічна матриця (Log Frame). Логічні матриці походять від планувального підходу, який використовували американські військові і який згодом був прийнятий для проектів розвитку. Логічна матриця має відображати зв’язок між діями та цілями для реалізації яких вони здійснюються (с. 54 дод. 1).

Стратегічне планування розвитку ЦПРПП здійснюється керівником закладу. Реалізуючи це завдання керівнику ЦПРПП варто врахувати ризик одноосібного підходу. Він характерний для установ із авторитарним (командно-адміністративним) стилем управління. Існують високі ризики того, що розроблена таким чином стратегія  не знайде підтримки і не врахує всіх потреб, інтересів стейкхолдерів. Пріоритетним для розробки стратегії розвитку ЦПРПП є використання колективного методу, що передбачає створення робочої групи до складу якої увійдуть представники засновника, директор та консультанти центру, представники закладів освіти громади. Особливості стратегічного планування при виборі різних підходів до забезпечення послуг для професійного розвитку педагогічних працівників представлено на с.60 додатку 1.

Етап 5 – Моніторинг якості послуг. З цією метою доцільним буде проведення анонімного анкетування, проведення фокус груп, стратегічних сесій.

Кращі практики забезпечення послуг професійного розвитку педагогічних працівників

ЗУ «Про повну загальну середню освіту» вніс суттєві зміни до забезпечення послуг для професійного розвитку педагогічних працівників зобов’язавши засновників ліквідувати методичні кабінети та створити ЦПРПП. В таблиці 1 представлено приклади рішень громад щодо структури та штату ЦПРПП.

Таблиця 1 – Приклади рішень громад щодо структури та штату ЦПРПП

Засновники ЦПРПП

Штат та структура ЦПРПП

Кількість педагогічних працівників

Кількість

ЗПЗСО

ДНЗ

ЗПО

Полонська міська рада Хмельницької області

Директор

Консультанти – 2

Психолог – 1

Бухгалтер – 1

698

16

20

4

Балтська міська рада Одеської області

Директор

Консультанти – 3

Психолог – 1

437

17

22

1

Гуляйпільська міська рада Запорізської області

Директор

Консультанти – 3,5 ст.

Психолог – 0,5 ст

Бухгалтер – 0,5 ст

298

9

8

2

Важливий вплив на бачення громад щодо забезпечення послуг професійного розвитку педагогічних працівників мали навчальні візити в Польщу. Так, в Полонській громаді Хмельницької області докорінно змінено підхід до організації роботи консультантів. Створений в громаді ЦПРПП, на відміну від методичного кабінету, що діяв в громаді до серпня 2020 р., не надає вузькопрофільних (по предметам) консультацій. З цією метою планується залучати керівників міжшкільних методичних об’єднань, зовнішніх фахівців. Фахівці центру орієнтовані на надані допомоги педагогам у вибудовуванні освітньої траєкторії, інформуванні їх щодо доступних програм підвищення кваліфікації, надання допомоги закладам освіти у  розробці освітніх програм та ін.   

Водночас, як зазначалося раніше, досвід громад напрацьований в період з 2016 по 2020 рр. став основою для організації ЦПРПП, зокрема це яскраво демонструють практики Гуляйпільської та Балтської територіальних громад. Так, в Гуляйпільській громаді Запорізької області від початку заснування громади послуги з питань професійного розвитку надавалися педагогам відповідно до їх потреб. Керівником методичного кабінету проводилося анкетування вчителів громади, що дозволило визначити пріоритетні напрямки методичної роботи та сформувати план роботи методичного кабінету. Методисти реагували на звернення керівників закладів освіти про надання методичної підтримки вчителям. Поряд з традиційною роботою методична служба з 2018 по 2020 рр. забезпечувала науково-методичний супровід педагогічних інновацій, встановлювала тісні зв’язки з різноманітними освітніми установами, брала участь у регіональних проектах. Так, з метою розширення та підвищення якості методичного простору громади укладено угоди про співпрацю щодо надання освітніх послуг на підвищення кваліфікації та методичний супровід усіх напрямків освітньої діяльності з закладами освіти III та ІV рівнів акредитації:

  • Запорізький обласний інститут післядипломної педагогічної освіти;
  • Мелітопольський державний педагогічний університет імені Богдана Хмельницького.

Сьогодні такий підхід використовується і в практиці ЦПРПП. Детальніше із практикою громади, а також прикладами нормативно-правових документів щодо створення та розвитку ЦПРПП можна ознайомитися в базі даних кращих практик управління освітою в громаді (дод. 2)

Непересічним є досвід і Балтської громади Одеської області, що представлений в базі даних кращих практик управління освітою.

Громадою впроваджено поняття «Ментор». Ментори – це керівники методичних об’єднань, які у співпраці з методистами МК були покликані забезпечувати підвищення методичної компетентності педагогів. Сьогодні ця співпраця продовжена між менторами та консультантами центру. Вибір менторів здійснювався з урахуванням думки педагогічних колективів. Детальніше із практикою громади, а також прикладами нормативно-правових документів щодо створення та розвитку ЦПРПП можна ознайомитися в базі даних кращих практик управління освітою в громаді ( дод. 2).

У Слобожанській громаді Дніпропетровської області при виборі моделі забезпечення послуг для професійного розвитку педагогічних працівників також використано досвід що формувався з 2016 р. Зокрема продовжується співпраця з Придніпровською академією неперервної освіти, практика обміну досвідом між педагогами у форматі «рівний рівному». Начальником органу управління освітою громади ініційовано та розроблено проект «Самонавчальна організація», що передбачає підвищення кваліфікації педагогічних працівників на робочому місці. Особливістю та перевагою такого підходу є максимальне використання внутрішніх ресурсів педагогічного колективу: методичних, професійних, інтелектуальних. Особлива увага приділяється розвитку управлінських кадрів, становленню керівника закладу освіти як педагога-андрагога.

Додатки

  1. Додаток 1. Центр професійного розвитку педагогічних працівників: від теорії до практичних рішень. Методичні рекомендації. / Білик І. – К., 2021. – 60 с.
  2. Додаток 2. База даних Кращі практики управління освітою в громадах

ПОВЕРНУТИСЯ НА ГОЛОВНУ